En las próximas semanas, muchos hoteles van a empezar su presupuesto abriendo el archivo del año pasado y aplicando un incremento razonable. Sale un número redondo, se aprueba en octubre, se presenta a la propiedad y en marzo ya nadie lo mira. Eso no es un presupuesto: es una expectativa con formato de Excel.
El problema de un crecimiento agregado es que no se puede gestionar. Un +5 % anual no dice de dónde tiene que salir: ¿de más ocupación en los meses valle, de más ADR en los picos, de reducir comisión ganando peso en directo, de cambiar el mix hacia estancias más largas? Cada una de esas respuestas obliga a decisiones distintas de pricing, restricciones y distribución. Y cuando en febrero el mes va corto, nadie sabe qué supuesto ha fallado. Como no se sabe, se descuenta.
Un presupuesto que sirve se construye por mes, canal y segmento, con los supuestos escritos: qué mix esperas, con qué antelación entra cada mercado, qué precio soporta cada fecha, qué canales quieres reducir y a cambio de qué. A partir de ahí el presupuesto deja de ser una cifra que defender y pasa a ser un criterio de decisión. Si el supuesto se está cumpliendo, sostienes precio aunque el OTB asuste. Si no se cumple, sabes exactamente qué palanca tocar y cuándo.
El presupuesto no es un objetivo de facturación. Es el guion de las decisiones que vas a tomar durante doce meses.
Antes de abrir el archivo del año pasado, una pregunta incómoda: ¿el presupuesto de este año te ha servido alguna vez para decidir algo, o solo para justificar desviaciones en el comité?
Por el equipo de SUMMAROOMS